Przedstawiamy zwinny rozwój po tradycyjnym rozpoczęciu projektu

Około półtora roku temu znalazłem się w miejscu pracy, które twierdziło, że zajmuje się rozwojem Agile. Dowiedziałem się, że to miejsce przyjęło kilka zwinnych praktyk (takich jak codzienne pojedynki, plany sprintu i przeglądy sprintu), ale żadnej z zasad (tylko na czas / wystarczająco dobra mentalność, wczesne ujawnianie porażek, bogata komunikacja).

Teraz mam za zadanie sprawić, by zespół był bardziej zwinny i zapewniłem, że mam pełne zaangażowanie deweloperów i zespołu biznesowego. W ramach programu pilotażowego dali mi projekt, który właśnie zakończył 15 miesięcy zbierania wymagań, ma 110-stronicowy dokument Analiza i Projekt (uważany za „napisany w kamieniu”) i gdzie nie mam dostępu do końca użytkownicy (tylko do komitetu złożonego z menedżerów użytkowników, którzy tak naprawdę nie będą używać produktu).

Zacząłem od małej, podając im listę oczekiwanych rezultatów dla pierwszych 5 sprintów (pozostawiając niezdefiniowane przyszłe sprinty), listę celów dla pierwszego sprintu i przeanalizowałem dokument A&D, aby uzyskać wystarczającą liczbę historii użytkowników, aby osiągnąć cele pierwszego sprintu .

Od tego czasu pytali, dlaczego nie mamy wszystkich wymagań dla wszystkich sprintów, dlaczego nie zacząłem pracować nad rzeczami do trzeciego sprintu (co uważają za ważniejsze, ale opiera się na wynikach pierwszego 2 sprinty) i nalegam na jeszcze więcej dokumentacji, którą cały mój zespół IT uważa za zajęty lub niezwiązany z nami (np. Napisanie instrukcji użytkownika z góry, udokumentowanie wszystkich pól danych ze wszystkich sprintów z góry i więcej) praca z góry).

Dla mnie jako nowego kierownika projektu było to dość trudne, ale wprowadziłem ulepszenia, które skutecznie wdrożyłem, takie jak scrumban do zarządzania historią, programowanie par i zlecenie firmie przeprowadzenia testów akceptacyjnych z góry (jako część dokumentacji wymagań) .

Więc moje pytania to:

1. Co mogę zrobić, aby skuteczniej wprowadzić zmiany w odpornym biznesie?
2. Czy są inne praktyki, które mogę wprowadzić po stronie IT, aby pokazać firmie korzyści zwinne?
3. Ciężar dokumentacji nas dusi - firma nadal postrzega ją jako strategię zarządzania ryzykiem zamiast ryzyka. Co możemy zrobić, aby złagodzić ich obawy i wymagania związane z dokumentacją (w szczególności ilość dokumentacji i zapotrzebowanie na nią z góry)?
4. Znajdujemy się w oddzielnym budynku od naszej firmy, około 3 przecznice dalej, a oni nie chcą, aby ich ludzie współpracowali przy projekcie, ponieważ ta osoba „nie będzie mogła pracować nad innymi projektami, gdy będą w naszym budynek." Oczekują, że zawsze tam pójdziemy i połączymy nasze pytania, abyśmy mogli zadać je wszystkie naraz i nie marnować czasu tej osoby na „ciągłe przerwy”. Co możemy zrobić, aby uzyskać od nich bogatszą komunikację?

Wszelkie dodatkowe porady będą również mile widziane.

Dzięki!

Zapewniono mnie, że mam pełne wpisowe od deweloperów i zespołu biznesowego [...] Nie mam dostępu do użytkowników końcowych [...]

Jedną z rzeczy, o których należy jasno powiedzieć, jest różnica między byciem werbalnym zapewnieniem, że „masz wpisowe”, z jednej strony, a z drugiej strony faktycznym zaangażowaniem osoby, która sponsoruje twoją pracę.

Moja najlepsza rada to całkowite odłożenie etykiety „Agile”. Zakaz słowa w rozmowie, o ile to możliwe. Zamiast tego skup się na następujących rzeczach:

• Jakie wyniki należy dostarczyć (konkretnie nie zespół)
• Jakie są kryteria powodzenia twojej misji (znowu twoje, a nie zespołu)
• Co oznacza, że masz do dyspozycji (w tym ludzi, dostęp do ludzi, czas, informacje, budżet na szkolenia, cokolwiek)

„Zwiększenie zwinności zespołu” nie jest celem wykonalnym. Nie jest wystarczająco konkretny, nie jest mierzalny, nie ma warunku końcowego. To, czego potrzebujesz, to coś konkretnego: cel wyrażony jako X procent mniej wad lub Y procent twoich dat dostarczenia funkcji faktycznie uhonorowanych, według daty Z.

Aby osiągnąć te cele, może być konieczne wprowadzenie zmian. Teraz obowiązuje kilka praktycznych zasad. Każda poprawa jest zmianą, ale nie każda zmiana jest poprawą. Często mówi się, że ludzie opierają się zmianie, ale w rzeczywistości ludzie opierają się zmianie, nie wiedząc, czy zmiana będzie poprawą.

Skoncentruj się na praktykach, które Twoim zdaniem będą łatwymi wygranymi, nisko wiszącymi owocami. Skoncentruj się na praktykach, które ustanawiają ramy nie tylko do wprowadzania zmian, ale także do oceny skutków zmian i zapewniania ludzi, że powodują one poprawę, a nie regres. „Radiatory informacyjne” są dobre, podobnie jak retrospektywy.

Niektóre z tych zmian mogą być konieczne i postrzegane jako groźne, na przykład większy dostęp do osób posiadających kluczowe informacje. Nie idź na kompromis: „wkup” oznacza proces negocjacji, w którym faktycznie masz szansę na dostarczenie tego, o co cię prosisz, a nie jak poprowadzenie cię jak jagnię do rzezi politycznej.

Spróbuj tak skonfigurować rzeczy, aby ciężko było zrzucić na siebie winę, jeśli coś nie pójdzie dobrze (a pewnie wiele pójdzie źle). Pamiętaj, że tak się może stać i bądź przygotowany, jeśli tak się stanie: poznaj swoją strategię wyjścia.

Aby wprowadzić nową rzecz płynnie, musisz upewnić się, że ludzie nie będą postrzegać jej jako zagrożenia i trwałości .

Wielu z nas ma naturalne połączenie, aby uniknąć jakichkolwiek nowych rzeczy. Jest biologiczny. Ludzie zwykle szukający nowości nigdy nie sprawią ci żadnego problemu. Musisz upewnić się, że bardziej niespokojni ludzie nie będą widzieć twojej sugestii jako zagrożenia dla ich obecnego komfortu.

Idealnym sposobem na przyjęcie przez zespół praktyki lub pomysłu jest upewnienie się, że pomysł pochodzi od nich, a nie od zewnętrznych osób, takich jak kierownictwo lub, co gorsza, niektórzy przypadkowi konsultanci. Aby tak się stało, twórz burze mózgów z całym zespołem z tylko jednym tematem. Temat powinien stanowić problem. Podczas spotkania będziesz musiał dokładnie przedstawić pomysły i przedstawić argumenty i fakty.

Nie lubimy decydować o stałych rzeczach. Jesteśmy już zaniepokojeni skutkami potencjalnej zmiany. Takie zachowanie jest dobrze znane w sklepach zoologicznych. Zakup psa to bardzo ważna decyzja i prawdopodobnie radykalnie zmieni Twoje życie. Gdy jesteś w sklepie, sprzedawca często proponuje, abyś zabrał go do domu i zwrócił, jeśli zmienisz zdanie. Jak można się spodziewać, zwrotów jest bardzo niewiele. Wniosek ma tylko jeden cel: zmniejszyć lęk, który uniemożliwia ludziom podejmowanie decyzji. Zaproponuj swojej drużynie praktykę, by próbowała przez określony czas po tym, jak ocenisz jej efekt.

Jeśli chodzi o twoje drugie pytanie, bardzo sugeruję, abyś przyniósł jedną rzecz na raz.

Twój problem z dokumentacją zasługuje na swój własny post tutaj na P.SE i nie widzę żadnego problemu z faktem, że jesteś w dwóch różnych budynkach, jeśli obaj są gotowi na regularne spotkania. Są sytuacje, w których jedna ze stron wcale nie chce się spotykać;)

Zwinność nie jest dla wszystkich, wygląda na to, że Twoja firma lubi po prostu zwinność, ponieważ jest to najgorętsze modne hasło. Przede wszystkim prawdopodobnie dobrym pomysłem byłoby naciskać na zupełnie nowy projekt lub mniejsze projekty konserwacyjne, aby rozpocząć ich proces bardziej jak prawdziwe zwinne metodologie. Próba przeprojektowania metodologii przy użyciu projektu, który jest już w toku, przypomina próbę zmiany opony na środku 8-pasmowej autostrady. Potrzebujesz sposobu, aby pokazać, że Twoja zwinna firma może działać, ale potrzebujesz środowiska, w którym ma szansę na pracę, ale w oparciu o to, co powiedziałeś, zwinne jest mało prawdopodobne, aby dobrze współpracowało z ustaloną kulturą.

W zależności od tego, czego chcą dla dokumentacji, możesz być w stanie pokazać im, że jest ona generowana automatycznie z narzędzia, którego używasz, lub jest zbędna, a dokument B zawiera informacje, o które poproszono dokument A. Musisz także dostosować swoje plany dotyczące dokumentacji, poinformować ich, dlaczego zmieniają się twoje szacunki, i poprosić ich o zmniejszenie ilości wymaganej dokumentacji lub przeznaczenie zasobów, takich jak analityk biznesowy, na tworzenie dokumentacji.

Since then, they've asked why we don't have all the requirements for all the sprints, why I haven't started working on stuff for the third sprint (which they consider more important but is based off of the deliverables of the first 2 sprints) and are pressing for even more documentation that my entire IT team considers busy-work or un-related to us (such as writing the user manual up-front, documenting all the data fields from all the sprints up front, and more "up-front" work).

To Twój problem. Nie rozumieją. Ktoś nie może cię prosić o większą zwinność i chęć do jazdy. Mają złe oczekiwania. Wszystko jest zepsute, zanim zaczniesz. Popraw oczekiwania, bo inaczej zawiedziesz. To tak, jakbym prosił cię o przejechanie 150 mil na godzinę, a ja daję ci Chevette, w której możesz to zrobić.

Zbuduj potrzebny czas / zasoby / koszty dokumentacji i pozwól im zobaczyć, jak daleko posuwa się harmonogram.

Może to pomóc im pokazać, jak dużo pracy wkładają w zespół projektowy i jak można to zmniejszyć, gdyby tego nie robili.