Jak skutecznie „sprzedać” dobry projekt podczas dużych spotkań

Wiele razy byłem świadkiem smutnej tragedii. Oto co się dzieje:

1. Przegląd projektu zespołu dla nowego projektu.
2. Widzę prosty projekt, który ma sporo dziur.
3. Od niechcenia wspominam o dziurach i sposobach ich uniknięcia.
4. Ostrzeżenia są ignorowane w komentarzach typu „nigdy nie zdarzyło się”
5. W końcu dzieją się rzeczy, które „nigdy” się nie wydarzyły
6. Przegląd projektu zespołu awaryjnego dla zepsutego projektu.

Więc co mam zrobić? Radzenie sobie z postawą „powiedziałem ci tak” nie zdobędzie przyjaciół i nie wpłynie na ludzi. Czasami lata mijają, a komentarze z kroku 3 i tak są zapomniane. Zdecydowanie nie chcę być irytującym szkodnikiem przypominającym świat gotch. Często siedzę i patrzę, jak Titanic odpływa do Europy.

To frustrujące, gdy złe projekty idą do przodu. Frustrujące jest także to, że nie mogę przekonać innych o zagrożeniu obecnej ścieżki. Najgorzej robię na spotkaniach zespołu, gdzie każdy ma inne sposoby rozumienia różnych terminów. Ponadto ego zwykle wygrywają z rozumem i myślami. Szukam dobrej taktyki, aby przekonać grupy ludzi do korzystania z nowych i skomplikowanych pomysłów.

Jeśli to możliwe, zasugeruj modyfikacje, które nie dodadzą znacznego czasu do projektu. Spróbuj podkreślić, że jeśli nie zostanie to zrobione teraz, ponowna praca później będzie znacznie bardziej bolesna. Trudniej będzie, jeśli spróbujesz przekonać swój zespół, że lepszy jest zupełnie nowy kierunek, ponieważ prawdopodobnie opóźni to projekt itp.

Nie umieszczaj ludzi w trybie obrony na spotkaniu, będą po prostu walczyć o zwycięstwo. Nie sprawisz, że zgodzą się, że ziemia jest okrągła. To normalna polityka (np. Każdy na FoxNews)

Naprawdę pomaga mieć szacunek innych programistów. Jeśli jesteś nowym facetem w zespole, myślę, że jesteś SOL. Więc po prostu zbuduj przedstawiciela zespołu i naprawdę spróbuj dostać się na poziom, na którym nie zostaniesz zwolniony od razu. Oczywiście, jeśli zawsze jesteś pesymistą, to po prostu zostaniesz oznaczony jako „negatywny” facet.

W przypadku prostych rzeczy (tj. Nie wpływa na harmonogramy), upewnij się, że wykonujesz swoją pracę w najlepszy sposób. Jeśli włożysz wysiłek w natychmiastowe wyjście (np. Budowanie przypadków testowych lub uzyskanie prostych (ale fajnych) funkcji), w końcu inne osoby zauważą, że twój kod działa niezawodnie i wytrzymuje próbę czasu. Kiedy zaczniesz pokazywać im kilka ciekawych sztuczek z kodem, pomyślą, że dwa razy zestrzelą cię przed wszystkimi.

Wreszcie, zgadzam się, że nie chcesz wykonywać procedury „powiedziałem ci tak”, ale pamiętaj, aby spróbować przekazać wskazówki swojemu szefowi / liderowi technicznemu, kiedy okaże się, że masz rację. Może ponownie wyślij stary e-mail ze starymi komentarzami. Zapytaj ich, czy to pomogłoby rozwiązać „nowy” problem. Jeśli tego nie zrobisz, nie będą nawet pamiętać, że to ty wychowałeś to za pierwszym razem. W końcu dostaną podpowiedź, że nie tylko starasz się być pokazowym na spotkaniach. Następnym razem pomyślą dwa razy o wysadzeniu cię w powietrze, zwłaszcza jeśli okaże się, że twój „stary” projekt zastępuje obecnie zepsuty.

Postaraj się zbudować reputację osoby, która potrafi zidentyfikować, co będzie działać, a nie tylko to, co Twoim zdaniem będzie miało problem w rzadkich przypadkach użycia. Gdy zobaczysz te potencjalne problemy, po prostu weź pod uwagę przypis, który może wymagać późniejszego rozwiązania.

Ludzie szaleją w zborach. Wspomnij o swoich obawach kluczowej osobie spoza spotkania. Będą postrzegać to jako mniej groźne i może zająć trochę czasu, aby wysłuchać twojego argumentu, zamiast myśleć o obronie projektu. Mogą również zająć więcej czasu, aby wyjaśnić ci okoliczności, dla których możesz mieć ważny punkt, ale nie jest to możliwe do rozwiązania w wersji 1.0.

Klucz! Idź na spotkanie z pełnym zrozumieniem, jaki jest program twojego bezpośredniego przełożonego. Być może uważają to za drobny projekt, a ostatnią rzeczą, jakiej potrzebują na spotkaniu, jest nieufność, która zabiera czas na ważniejsze sprawy. Poproś ich o pomoc.

Jeśli chcesz na nich wpłynąć, porozmawiaj o tym poza spotkaniem projektowym. W przeciwnym razie będą myśleć, że próbujesz „zdobyć punkty”. Wiele osób nigdy nie chce prowadzić prawdziwych dyskusji na spotkaniu z „publicznością”.

Nie rozumiem, jak bardzo różni się ta sytuacja od samotnego programisty z nieświadomym szefem. Niestety straciłem rachubę tego, ile razy byłem „przekonany” do zbudowania projektu w określony sposób i wysłania go, pomimo moich ostrzeżeń o zbliżającej się katastrofie. To pozostawia nie tylko budowanie, ale także samodzielne żeglowanie przysłowiowym Titaniciem w górę lodową.

Tak jak opisałeś, kiedy kawałki uderzyły w przysłowiowe wiadro, moje ostrzeżenia już dawno zostały zapomniane. Czasami (na szczęście dla mnie) sprawy nie układały się miesiącami lub dłużej po tym, jak nie byłem już zaangażowany w projekt. Niestety, to spowodowało, że mój następca pomyślał, że muszę być szalony, ponieważ można się założyć, że szef odmówił w tym jakiejkolwiek ręki :)

Tak czy inaczej, grupa „przekonany” programistów może być równie bladego pojęcia pointy włosach szefa, czasami nawet więcej, ponieważ są one pewnie bladego pojęcia, jak wspomina Jeff O . Kiedy tak się dzieje, masz wystarczająco dużo czasu, aby to naprawić. Nie próbuj sprawić, by jeden wspólny pierdnięcie mózgu usłyszał jeden głos rozsądku. Jeśli potrafisz to zrobić skutecznie, twoje miejsce jest w kongresie, a nie za oprogramowaniem do pisania na biurku.

Ponieważ czyny mówią głośniej niż słowa, możesz:

• Pokaż (wraz ze scenariuszami testowymi), dlaczego projekt nie powiedzie się w normalnych okolicznościach. Prawdopodobnie doprowadzi to do mniejszego spotkania, na którym będziesz prezentował, i prawdopodobnie to wszystko, czego potrzebujesz, aby zostać wysłuchanym.

• Pokaż konkurencyjny produkt, który odpowiednio odnosi się do tego, co według grupy było tylko „narożnymi przypadkami”. Byłbyś zaskoczony tym, co długości Google idzie przewidzieć błędów w programie arkusza kalkulacyjnego, na przykład.

• Powtórz ostatni projekt, który wymagał gruntownego przepisania na tydzień przed planowaną wysyłką.

Innymi słowy, pierwszym krokiem, bez względu na to, co robisz, jest zajęcie się osobami lub (znacznie) mniejszą grupą. Jeśli twoje obawy naprawdę są uzasadnione, jestem pewien, że lepiej będzie, jeśli dostaną tydzień lub dwa na rozwój. Tak jak zauważyłeś, unikaj postawy „powiedziałem ci tak”.

Jeśli to możliwe, przejrzyj projekt przed (lub nawet po) spotkaniem i porozmawiaj z projektantami na osobności. Zastrzel ludzi na spotkaniu przed wszystkimi ich kolegami, sprawi, że będą natychmiast defensywni i zamknięci na punkcie twoich sugestii, i może doprowadzić do reputacji „sprawiającego problemy”, nawet jeśli uważasz, że jesteś pomocny.

Dobrym (ale często trudnym) sposobem przedstawienia „krytyki” jest zadawanie wiodących pytań - pozwól drugiej osobie spróbować odpowiedzieć na twoje pytanie i sami sobie uświadomić wadę. Wtedy wydaje się bardziej podobny do ich własnego pomysłu i będą bardziej skłonni do jego realizacji. Znowu działa to najlepiej w prywatnych rozmowach, ale może być bardziej dyplomatycznym i skutecznym rozwiązaniem w sytuacji na spotkaniu (uwaga: staraj się unikać dyskusji lub długiej dyskusji, aby przekonać ludzi na spotkaniu. Po prostu przejrzyj pomysł i spróbuj nie ma sensu. Może lepiej porzucić to, a potem po spotkaniu porozmawiać z projektantami, aby „wyjaśnić coś, czego nie do końca rozumiałem”, niż być „facetem, który zrobił proste 30 minut spotkanie marnuje cały ranek ”)

Innym podejściem jest wysłanie e-mailem z sugestiami (dyplomatycznie) do głównego projektanta (lub odpowiedniej, ale niewielkiej listy dystrybucyjnej). Może pomóc w rozważeniu twoich pomysłów, a także daje „papierową ścieżkę” do wsparcia każdej sytuacji „powiedziałem ci tak” w przyszłości (jeśli sprawy przybierają kształt gruszki, masz przynajmniej dowód, że próbowałeś pomóc, ale ignorowane. Ale jeśli coś pójdzie tak źle, prawdopodobnie nie pracujesz w odpowiedniej firmie)

Na koniec pamiętaj, że czasami możesz się mylić. Ludzie, z którymi rozmawiasz, mogą mieć bardziej zrozumiałe lub pełniejsze zrozumienie swojego projektu niż ty i mają dobre powody do swojego podejścia (na przykład niedawno zostałem oskarżony przez członka zespołu o stworzenie „nieefektywnego” projektu, ale był to celowy projekt, ponieważ wiedziałem, że wydajność będzie nadal akceptowalna, ale zmniejszy o połowę koszty opracowywania - była to decyzja biznesowa, a nie decyzja dotycząca jakości kodu). Po prostu staraj się być otwarty na pomysły innych - czasem to, co wydaje ci się złym pomysłem, może być dobrym pomysłem z powodów, których nie wziąłeś pod uwagę.

Kiedy spotkasz się ze scenariuszem „nigdy się nie wydarzy”, przypomnij im wszystkie czasy z przeszłości, kiedy musieli naprawić te rzeczy, które „nigdy się nie zdarzy”. Ale musisz uważać, aby nie natknąć się na „tak ci powiedziałem”. Uważam, że najskuteczniejsze jest przywoływanie problemów z przeszłości (i tego, jak kosztowne i bolesne były one do naprawienia) w dyskusji, dlaczego uważasz, że powinniśmy zrobić coś teraz dla tego projektu, jako przykłady, dlaczego uważasz, że to tak ważne, zanim przyniosą „to” nigdy się nie wydarzy ”.

Myślę, że może Twoim problemem jest to, że mówisz, że od niechcenia wspominasz o sposobie uniknięcia problemu. Być może powinieneś uzbroić się w więcej informacji i pokazać im bardziej szczegółowo, dlaczego stanowi to zagrożenie dla systemu. Czasami oznacza to, że poruszysz ten temat na drugim spotkaniu po tym, jak będziesz miał czas na trochę badań. Zbuduj uzasadnienie biznesowe dotyczące tego, jak tanie jest to teraz zrobić, i odwrotnie, jak drogie jest to zrobić później.

Wygląda na to, że najlepszym rozwiązaniem jest praca na pozycji lidera zespołu. Skorzystaj z tych okazji, aby wskazać moce, które widziałeś, jak to nadchodzi i których można było uniknąć. Nie powinieneś sprzedawać swojego obecnego zespołu w krótkim czasie.

Problemem może się wydawać, że „swobodne” w „przypadkowym wspomnieniu o dziurach” Spróbuj użyć (lub wprowadzić, jeśli nie istnieje) jakiegoś spisanego procesu do analizy ryzyka projektu. Zazwyczaj rezultatem spotkania w sprawie analizy ryzyka jest prosta tabela z dwiema kolumnami: ryzyko i to, co jest uzgodnioną strategią ograniczania ryzyka („uważamy, że nigdy się nie zdarza” jest akceptowalnym ograniczeniem; ważne jest, aby zapisać bieżące myślenie w tej chwili problem). Upewnij się, że Twoje problemy są rejestrowane jako ryzyko. Ryzyko powinno być regularnie przeglądane; istnieje duże prawdopodobieństwo, że kilka osób przyjdzie do twojego punktu widzenia na długo przed faktycznym kryzysem, a przegląd ryzyka będzie działał jak „OMG które się zdarza”; szaleństwem byłoby trwać jak ten „katalizator. W dłuższej perspektywie papierowy ślad jest użytecznym dowodem na powiedzenie„ patrz, wydaje się, że mamy tutaj problem instytucjonalny ”i uzyskanie postawy wobec projektu lub cokolwiek innego.

Jak zrealizować pomysł (y)

Po pierwsze, spotkania określają problemy jako wyzwania. Naprawiasz problemy, pokonujesz wyzwania. Wyzwania są dobre, problemy nie.

Zacznij powoli i używaj tej techniki do pojedynczego wyzwania na raz. Następnym razem, gdy chcesz, aby twój szef przyjął jeden z twoich pomysłów, wykonaj następujące czynności:

• Opracuj trzy podobne, ale różne podejścia
• Powiedz swojemu szefowi, że potrzebujesz pomocy
• Wyjaśnij, że nie masz pewności, która z tych trzech metod jest najlepszym sposobem rozwiązania problemu
• Poproś Go / Jej o pomoc w wyborze jednego z trzech

1. Jest to niezwykle potężne. To, co robisz, to zapewnianie wyborów, a nie ultimatum. Ultimatum częściej nie zostają zestrzelone, ponieważ to nie jest ich pomysł i jest tylko jedna opcja.

2. Twoje użycie słów jest tutaj bardzo ważne. „ Potrzebuję twojej pomocy ”.

3) Niech szef wybierze „A”, „B” lub „C”. W rzeczywistości pozwól szefowi utworzyć opcję „D”, wyciągając sekcje z „A”, „B” i „C”. To, co robisz, pozwala szefowi dokonać wyboru.

W tym momencie możesz mniej obchodzić się, którą opcję wybierze, ponieważ są to wszystkie twoje pomysły. Pomyśli, że tak naprawdę rozwiązuje problem, ponieważ pozwalasz decyzji podjąć decyzję.

Zrealizuj Proof of Conceptswój pomysł. Jeśli pokażesz swojemu zespołowi coś, co działa i rozwiązuje bieżący problem, podoba mu się to.