Niektórzy członkowie zespołu tylko czekają, aż opowieści, nad którymi najprawdopodobniej będą pracować, zostaną omówione i dopiero wtedy wezmą udział. W przeciwnym razie po prostu bawią się telefonem i nie słuchają.
W pewien sposób rozumiem to stanowisko. Po co wysłuchać dyskusji na temat funkcji, w której prawdopodobnie nie pomożesz rozwijać się w Sprint lub nigdy?
Jak myślisz, co powinniśmy zrobić?
Odpowiedzi:
Zatrzymaj własność kodu. Równie prawdopodobne jest, aby każdy w zespole pracował nad danym zadaniem.
Prawie na pewno nastąpi pewne odreagowanie, ponieważ programiści czują się dobrze z określonym obszarem kodu, a inni ludzie nie spoglądają za siebie. Ponadto zarząd zobaczy problem z pracą trwającą dłużej niż zwykle, ponieważ zawsze istnieje krzywa uczenia się.
Ale tak naprawdę leży to w najlepszym interesie wszystkich. Niezbędny jest miecz obosieczny. Coraz trudniej jest dostać się na urlop, wieczorem, w weekendy lub na wakacje. Własność kodu jest niekorzystna dla firmy, ponieważ kiedy ktoś odchodzi, kosztuje więcej czasu niż kiedykolwiek zaoszczędziłeś na drobnych transferach wiedzy.
źródło
Czy zapraszasz odpowiednie osoby na spotkania? Jeśli podzieliłeś system na obszary odpowiedzialności za podelementy, po co zapraszać wszystkie podelementy na każde spotkanie?
Na przykład, jeśli masz zespół frontendowy i zespół backendowy, zachowaj sesje planowania dla pracy frontendowej dla członków zespołu frontendowego. Może zaproś kogoś z zespołu zaplecza jako łącznika na wypadek, gdyby zadanie przekroczyło granice zespołu (ale jeśli zdarza się to często, możesz zrewidować podział obowiązków między swoimi zespołami).
Idealnie wszyscy powinni pracować nad wszystkim, ale w rzeczywistości często nie jest to praktyczne, chyba że twój system jest naprawdę mały i prosty, dzięki czemu wszyscy dokładnie znają każdą jego część. W praktyce oczywiście wiele systemów jest wystarczająco dużych, aby oczekiwać, że każdy członek Twojej organizacji będzie miał wystarczającą wiedzę na temat zaplanowanego zadania, aby móc udzielać prawidłowych informacji podczas sesji planowania (nie mówiąc już o równie produktywnej pracy nad każdą częścią systemu). po prostu nierealne.
źródło
Ich brak zainteresowania jest tylko symptomem. Problem polega na tym, że nie rozprowadzasz pracy równomiernie wśród wszystkich członków zespołu. Idealnie każdy członek zespołu powinien odbierać każdy nowy bilet, który nie jest ograniczony do niektórych obszarów projektu.
źródło
Brzmi jak problem motywacyjny - dlaczego niektórym ludziom nie zależy na projekcie, nad którym pracują? Może dlatego, że zespół jest podzielony na „organizatorów” i „pominiętych”.
Zaangażuj więc wszystkich, zamiast 1 lub 2 osób odpowiedzialnych za sesje planowania, angażujesz wszystkich - każesz różnym osobom przejąć kontrolę nad każdą sesją, najlepiej niech różne osoby przejmą kontrolę podczas sesji. Obróć to wszystko dookoła. Wiem, że to może wydawać się trudne, ponieważ zawsze jest ktoś, kto chce się tym niepokoić i organizować wszystkich, ale oni są tutaj problemem.
Oto pomysł: planując, wybierz losowo osobę, która zajmie się każdą historią. Losowo. Zapisz, kto był również odpowiedzialny za jego planowanie, więc podczas następnego sprintu możesz stwierdzić, czy wykonali dobrą robotę, uzyskując dobry konsensus w zakresie szacunków i podziału zadań. To sprawi, że zwrócą uwagę, a także da im powód do zaangażowania się w projekt.
Pamiętaj, że problemem nie są one, to Ty i sposób wykonania sesji planowania. Kiedy więc ktoś przejmie plan opowieści, może zdecydować, jak sobie z tym poradzić, powinien to być oficjalny sposób postępowania. (tzn. nie siedź i nadal narzucaj im swoją organizację przez proxy)
źródło
Jaki jest twój czas trwania sprintu?
Dłuższe czasy sprintu prowadzą do
Jeśli więc twój czas trwania sprintu jest dłuższy niż dwa tygodnie, spróbuj pracować w krótszych.
Jeśli trudno jest skłonić interesariuszy do zaangażowania się w krótsze sprinty, możesz pominąć niektóre formalne spotkania, np. Przegląd sprintu następuje tylko co 2 sprinty, a nie po każdym sprincie.
źródło