Jak często zespół Scrumowy powinien wypełniać swoje zobowiązanie Sprint? [Zamknięte]

Zaangażowanie jest obietnicą i wszyscy nas nauczono, że musisz dotrzymywać swoich obietnic. Ale czy realistyczne jest dotrzymanie zobowiązania dla każdego sprintu? Czasami ludzie chorują, czasem podejście techniczne okazuje się błędne i trzeba wszystko przemyśleć, czasem podczas dalszych dyskusji z właścicielem produktu lub użytkownikami rozumiesz, że funkcja powinna bardzo różnić się od pierwotnie założonej.

Wiem, że oficjalny przewodnik Scrum używa teraz słowa „prognoza” zamiast zobowiązania, prawdopodobnie w celu rozwiązania tych problemów.

Moje pytanie brzmi więc, jak często zespoły w twoich organizacjach utrzymują swoje zaangażowanie i czy podoba Ci się to podejście, czy chcesz je zmienić.

Dziękuję Ci.

Nie chodzi o to, jak często zespół powinien „dotrzymywać obietnic”.
Chodzi raczej o zbadanie, dlaczego zespół miałby problem z wywiązaniem się ze swoich zobowiązań.

Jeśli to jakaś boska interwencja, to tak naprawdę nie ma znaczenia. Ale jeśli okaże się, że często musisz wracać do tablicy kreślarskiej, ponieważ twoje podejście techniczne jest po prostu niewłaściwe, lub że PO zmienia zdanie, lub że historie nie są wystarczająco jasne na początku sprintu, wtedy muszę dowiedzieć się, dlaczego.

Niespełnienie zobowiązania do sprintu jest symptomem; musisz być zainteresowany pierwotną przyczyną.

Jeśli wszystko jest w porządku, to normalne, że zespoły wypełniają swoje zobowiązania scrumowe. Powinny one być wystarczająco chłodne, aby poradzić sobie z niewielką skalą, rozsądnymi i prawdopodobnymi zakłóceniami, takimi jak choroba dni, nagłe wypadki związane z opieką nad dziećmi itp., Bez tego natychmiast i automatycznie powodując brak wywiązania się ze sprintu. Jeśli nie jest to możliwe, moim zdaniem sprinty są nadmiernie zaangażowane i biegają zbyt gorąco, aby zapewnić ich długoterminową dobrą drużynę.

Jeśli sprinty ciągle nie dostarczają, scrum spełnił swoją obietnicę, aby „problemy” były widoczne. Problemy mogą obejmować niedostateczne zdefiniowanie zadań, niewystarczające doświadczenie w zespole lub kulturę zarządzania ciągłymi próbami nadwyżki wyników - a więc ciągłe niedociągnięcia.

Tak czy inaczej, rozwiązaniem jest zidentyfikowanie pierwotnej przyczyny i naprawienie jej zamiast bicia mocniej deweloperów.

Zespoły, które są zawsze „bliskie” wywiązania się ze swoich zobowiązań, ponoszą poważniejsze porażki. Możesz być pewien, że nie przeprowadzają wystarczającej liczby testów.

Osobiście uważam, że jeśli nikomu w organizacji nie zależy na spełnieniu twojego zobowiązania, nie mówisz o zobowiązaniu. Potrzebujesz dwóch partnerów do zawarcia umowy i zobowiązania.

Zobowiązanie do sprintu jest czymś, co powinieneś być w stanie zachować, biorąc pod uwagę wszystkie „normalne zmiany”. Możesz przeczytać mój wpis na blogu na temat podstaw zwinnego planowania, jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tym, co mam na myśli przez podstawową odmianę. I jak stwierdził Stefan , niespełnienie twojego zobowiązania jest objawem, a nie chorobą.

Po każdym sprincie masz chwilę, aby sprawdzić rzeczywistą prędkość tego sprintu i dostosować do niego swoją „średnią prędkość” (jak wyjaśniono we wspomnianym wyżej poście ). Jeśli twoja prędkość spada, sprint po sprincie, zaczynasz widzieć wzorce, które mogą pomóc ci wykryć faktyczną pierwotną przyczynę tego. Może to być zbyt dużo nieplanowanej pracy (np. Nadchodzące małe pilne zadania, błędy w kodzie, nad którym pracujesz, zmiany kryteriów akceptacji podczas sprintu ...). Wszystkie te dane muszą być śledzone, najprawdopodobniej przez mistrza scrum, aby pomóc jej dowiedzieć się, jakie wzorce tam są. Pomoże to zespołowi wymyślić działania podczas retrospekcji.

Z mojego punktu widzenia zespoły nie podejmują zobowiązań. Prawdopodobnie nawet nie robią prognozy. Prognozę wykonuje się przed zaplanowaniem sprintu - prognozuje się, że średnio osiągną prędkość. Oznacza to, że czasami zrobią kilka punktów więcej niż prędkość, a czasem trochę mniej.

Jeśli regularnie robisz mniej niż prędkość, twoja prędkość spada, aby to odzwierciedlić. Prognoza również spada. Jeśli wciąż wciągasz więcej historii, niż wskazuje na to twoja historyczna prędkość, możesz biegać sprintem po sprincie, to nie jest to błąd w wykonaniu, to błąd w planowaniu. Znasz swoją prędkość, więc nie powinieneś przynosić więcej punktów, niż historia mówi, że możesz to osiągnąć.

Aby odpowiedzieć na Twoje konkretne pytanie, spośród trzech organizacji, w których korzystałem z scrum, tylko jedna śledziła wskaźniki „przegap zatwierdzenie” w czasie. W przypadku tej firmy zespoły zwykle osiągają prognozę w około 85% przypadków.

Jeśli nie wywiązujesz się ze swojego zobowiązania, powinieneś zmniejszyć prędkość. Jeśli zawsze to spełniasz, powinieneś zwiększać, aż czasem zawiedziesz.

Problem polega na tym, jak bardzo zawiodłeś? Zawsze powinno być blisko. Albo zrobisz to z odrobiną luzu, albo odrobinę zawiedziesz. To zdrowy cel dla każdej dyscypliny, czasu biegu, podnoszenia ciężarów itp. Idealnie średnia ilość pracy wykonanej podczas sprintu powinna być normalnym rozkładem wokół twojej prędkości.

Ważniejszy jest długoterminowy trend prędkości. Jeśli co tydzień dodajesz 15 punktów historii do swojej prędkości, ale osiągasz tylko 10 więcej niż w poprzednim tygodniu, czy to naprawdę źle? W niektórych miejscach uważają to za „rozciągnięte cele”.