Unikanie syndromu „inteligentnego faceta” w projektach zespołowych

Na początku projektu popełniono wiele złych praktyk, rozpoznałem je i walczyłem z nimi wszystkimi. Ponieważ nie wybrałem i nie wybrałem moich bitew, mój szef zakłada teraz, że wszystko z moich ust jest przesadnie skomplikowaną reakcją i spędza dużo czasu, broniąc się osobiście, zamiast dbać o najlepszy interes projektu.

Jak popchnąć zespół we właściwym kierunku, nie czekając czterech miesięcy, aż wszyscy dojdą do konsensusu, który starałem się wypracować od samego początku, ani nie zepsułem mojej reputacji w zespole jako trudnej wiedzy?

Zmiana wymaga czasu. Udi Dahan ma doskonały artykuł, który porusza to, o co pytasz, i myślę, że lepiej sobie radzi z odpowiedzią niż ja.

Bądź entuzjastyczny, nie zgorzkniały. Przygotuj się do ostrożnego, wesołego wyjaśniania swojej pozycji znacznie częściej, niż chcesz. Licz swoje wygrane i przygotuj się na innych, którzy oprą się twoim pomysłom. Zawsze pamiętaj, że punkty widzenia innych osób, choć nie twoje, mogą być słuszne. Z czasem możesz osiągnąć swoje cele, jeśli jesteś przygotowany do pracy z ludźmi.

Zastanawiam się, czy nie czułeś się trochę nieswojo, kiedy pisałeś: „ponieważ nie wybieram i nie wybieram moich bitew”… Wydaje mi się to czerwoną flagą. Zdobycie kilku wczesnych, łatwych wygranych może ustawić cię nie jako „palant, który myśli, że jest mądrzejszy niż wszyscy inni”, ale „tego faceta, który miał świetny pomysł w zeszłym miesiącu”.

Musisz przedstawić wyraźny, niepodważalny, kompilowalny dowód, że masz rację, lub sprowadzić problem do czegoś trywialnie prawdziwego, np. Coś, co musi być bezpieczne jak RAII, jest z definicji bezpieczniejsze niż coś, co może być bezpieczne, np. Malloc / free.

Myślę, że nieco odpowiedziałeś na własne pytanie. Jedyną sugestią, jaką mam, jest nauczyć się wybierać bitwy i nauczyć się cierpliwości. Od czasu do czasu wprowadzaj kilka pomysłów, a następnie pozwól im się przeniknąć, dopóki nie dostaniesz „wpisu” od innych członków zespołu.

Główny problem nie dotyczy tego, kto ma rację, a kto nie. Wszystko sprowadza się zarówno do psychologii indywidualnej, jak i grupowej. Ludzie mają tendencję do błędnego odczuwania niższości, gdy ich wartości i ideały są kwestionowane, a ludzie mogą być bardzo odporni na zmiany. Mogą stać się kłótliwi i będą szukać innych, aby potwierdzić swoją pozycję i być pocieszeni jako grupa, aby nie musieli kwestionować własnych wartości i aby nie musieli stawić czoła zmianom, które mogłyby sprawić, że poczują, że mają określone koncepcje źle. Z drugiej strony, twórcy oprogramowania mogą być szczególnie wrażliwymi ludźmi, a jednak często mogą być niewrażliwi (szczególnie gdy są młodsi), jeśli chodzi o to, jak podchodzą do podważania wartości innych. W rezultacie często znajdziesz zespoły, w których jedna osoba jest bardzo nieszczęśliwa i wydaje się, że wszyscy inni nie chcą zrozumieć, i traktuje tę osobę jak przysłowiowy wysoki mak. Często powoduje to, że kultura grupowa jest trująca dla wszystkich, a wina i obrona stają się normą.

Musisz również wziąć pod uwagę swoje stanowisko w tym zakresie. Nie jest prawdopodobne, że wina za trującą kulturę spoczywa w całości na twoich kolegach, nawet jeśli mogła się tam zacząć. Bardziej prawdopodobne jest, że ich reakcje na ciebie i twoje reakcje na nich z czasem same się od siebie odwrócą, a pozostawienie niezaznaczone stanie się bardzo trudnym do opanowania problemem. Dobry menedżer wcześnie wykrywa tego rodzaju problemy i je rozwiązuje, ale w rzeczywistości większość menedżerów w branży IT pochodzi przede wszystkim ze środowisk IT i jest promowana bez dodatkowego szkolenia potrzebnego do skutecznego zarządzania ludźmi, aby do czasu, gdy się tam zdają, jest problemem, stał się bardzo duży i stał się częścią kultury zespołowej.

Co możesz z tym zrobić?

Jedną z opcji jest po prostu odejście, ale zrobienie tego w sposób, który pozwoli ci odejść z nienaruszoną reputacją i dobrym poleceniem od twojego pracodawcy. Nie chcesz mieć chwili „Jerry'ego McGuire'a” i spalić wszystkich swoich mostów, a podczas wywiadów musisz uważać na to, jak podasz powody swojego odejścia, i uniknąć zuchwałości i arogancji czułeś się traktowany.

Jeśli chcesz zostać, musisz zrobić najtrudniejszą rzecz ze wszystkich. Połknij swoją dumę i z czasem pokaż innym, że z ich perspektywy „zmieniłeś się”. Musisz zatrzymać się i słuchać innych oraz uniknąć pokusy, by osobiście wziąć odrzucone pomysły. Czas, cierpliwość i nauka, aby nie inwestować zbyt emocjonalnie w wykonywaną pracę. Co ważniejsze, musisz nauczyć się wyrażać rzeczy, aby pokazywać innym, że jesteś wrażliwy na ich punkt widzenia, a jednocześnie mieć własne zdanie.

Twoje pytanie przypomina niektóre z doświadczeń, jakie miałem w ciągu ostatnich 10 lat i chociaż nie jestem psychologiem, jestem uważnym obserwatorem interakcji między ludźmi i sam muszę pracować nad zmianą zanim zdołam dokonać zmian kulturowych w moim zespole. W niektórych przypadkach zmieniłem pracę, w innych pozostałem i zrobiłem wszystko, co mogłem, aby naprawdę zmienić sytuację w moim miejscu pracy. Odszedłem z największą satysfakcją z miejsc, w których przezwyciężyłem bycie wysokim makiem, i zostawiłem ulepszoną kulturę pracy i wspaniałe referencje. Postrzegaj to jako okazję do podjęcia prawdziwego wyzwania. To może być trudne, ale w końcu bardzo satysfakcjonujące.

Ciągłe staranie się wbrew bieżącym decyzjom zespołu szkodzi wykonalności twoich pomysłów, niezależnie od ich wartości.

Musisz zdać sobie sprawę, że zmagasz się z oknem Overton , a jest to zasadniczo bitwa polityczna, a nie racjonalna debata. Gdyby było to racjonalne, dawno temu zgodziłbyś się z zespołem na dobrą praktykę.

Sztuczka z zaakceptowaniem pomysłów polega na długim podejściu do gry, aby przenieść okno Overton:

1. Początkowo musisz nazwać siebie „rozsądnymi” w umysłach innych. Oznacza to przyjęcie obecnej praktyki zespołu i ogólnie bycie „rozsądną osobą”. Możesz wątpić w te praktyki, ale nie możesz ich odrzucić, jeśli zespół uważa, że ​​są one uzasadnione.
2. Gdy inni są rozsądni, możesz zacząć oferować swoje pomysły zespołowi. Zdobędą wiarygodność, ponieważ zyskałeś wiarygodność (nie powinno tak działać, ale tak jest). Stopniowo poszerzysz okno akceptowalnych pomysłów o własne. W tej fazie nadal nie próbujesz wymuszać zmiany w praktyce, wystarczy sprawić, by taka zmiana wydawała się „rozsądnym” pomysłem. Powtarzanie pomysłów jest tutaj kluczowe, ponieważ każde powtórzenie sprawia, że ​​pomysł wydaje się nieco bardziej rozsądny.
3. W ostatniej fazie nadużywasz niezdolności ludzi do zwracania uwagi w zrównoważony sposób. Musisz umieścić negatywne konsekwencje bieżącej praktyki na pierwszym planie i na środku ich płaszczyzny uwagi, jednocześnie narażając ryzyko swojego podejścia daleko poza nią (zrób to, zmieniając temat rozmowy na to, czego potrzebujesz). Ostatecznie zespół sam zdecyduje, że Twój pomysł jest znacznie lepszy niż obecne podejście. Zostanie przyjęty demokratycznie bez konieczności narzucania nikomu swojej woli i bez konieczności racjonalnego wykazywania wyższości tego pomysłu.

Tak działają politycy i lobbyści. Niepopełnić błędu; polityka biurowa jest jak zwykła polityka. Myśl jak lobbysta, a możesz zmusić rękę rządzących bez konfrontacji z nimi.

Oczywiście wszystko to dotyczy tylko zespołów dysfunkcyjnych. Jeśli jesteś w spójnym zespole prowadzonym przez dobrego menedżera (który wie, że jego zadaniem nie jest mówienie ludziom, co mają robić, ale pozwolenie im na to), to żadne z powyższych postanowień nie ma zastosowania. Jeśli nie jesteś w takim zespole, rozważ zmianę pracy.

W przypadku niektórych bossów musisz w jakiś sposób oszukać ich, aby uwierzyli, że ich pomysłem było naprawienie jakiejś praktyki, a nie twojej.

Wybierz bitwy, które chcesz wygrać, i które chcesz zdobyć.

Polecam przeczytać http://www.jamesshore.com/Change-Diary/ Ma wiele niesamowitych uwag na temat zarządzania zmianami w firmie. Również ta książka może być pomocna: http://www.amazon.com/Agile-Coaching-Rachel-Davies/dp/1934356433 . Nie dlatego, że powinieneś być zwinny, ale dlatego, że ma wiele uwag na temat zapewniania zmian w zespole i radzenia sobie z opiniami i odpowiedziami. Z własnego doświadczenia: nie będziesz w stanie niczego zmienić, jeśli nie będzie z tobą ludzi. Jeśli nie chcą już takiej zmiany. Jeśli tak jest, możesz to po prostu zostawić. Prawdopodobnie oczekujesz czegoś innego niż praca lub przerastasz współpracowników.

Najlepszym podejściem IMHO jest zmiana. Rób rzeczy we właściwy sposób, tak jak je widzisz. Inni pójdą za tobą, jeśli znajdą wartość w twoim podejściu. Będą ci wdzięczni za wprowadzenie tej zmiany. Jednak najpierw ludzie muszą zobaczyć dobrą stronę zmiany. Potem tego chcą. Bardzo trudno jest to zrobić w drugą stronę (wprowadzić zmianę, poczekać na dobre wyniki).

Życzę powodzenia.

Uwielbiam sposób, w jaki oznaczono to jako „praca zespołowa”, kiedy wydaje się, że pytanie brzmi: „jak sprawić, by wszyscy robili wszystko po swojemu i to lubili?”. Jeśli tak naprawdę nie zadajesz pytania, odpowiedź jest bardzo prosta. Wybierz i wybierz swoje bitwy. Kompromis. Wykorzystaj rzeczywistą pracę zespołową, aby zespół zgodził się na coś, nawet jeśli wszyscy zgadzają się co do tego, co osobiście uważasz za złą praktykę. Upór i naleganie w jakikolwiek inny sposób, niż na swój sposób, to „zła praktyka” po prostu zapewni ci dokładnie taką reputację, której próbujesz uniknąć.

pamiętaj, aby nie pomylić bycia uznanym za słuszne i osiągania wyników zgodnie z tym, co uważasz za słuszne. Te dwa cele są zarówno prawidłowe, jak i uzasadnione, ale nie są takie same i bardzo trudno jest je zebrać razem, szczególnie jeśli nie masz jasnego obrazu, nad którym pracujesz.